讲到产品交付，那我们势必绕不开一个角色「实施顾问」
这个岗位不仅仅需要具备一定的专业知识和技能，比如项目管理、业务分析、软件开发、系统集成、培训等方面的技能。同时，还需要具备良好的沟通能力、解决问题的能力和客户服务意识等综合能力。
正因这种能力主要以个人“软实力”为主，所以在网上针对该岗位学习的资料少之又少，即便是有相关的资料，但也因行业属性和产品分类相差较大难以直接复用。
小派作为一款轻量级的生产管理软件，「快」「准」「狠」是我们产品交付的最终目标。如何自上而下贯彻我们的交付理念是这篇手册产生的初心。
本手册主要针对那些和我一样刚刚接触实施顾问，或者对这个岗位比较感兴趣的同学。对于那些资深的实施顾问，本手册可能过于基础。因此，如果您是一位经验丰富的从业者，您可以将本手册当成一份简明扼要的参考资料。如果您是一位行业新手，您或许可以通过本手册解决一些在实施过程中的困惑。
本手册分为三大部分：
- 原理篇：解答实施顾问的基本概念，例如实施顾问是什么、为什么要做实施、好的实施顾问应该具备哪些特质
- 案例篇：介绍实施过程中遇到的一些比较有代表意义的客户，有成功的经验，也有失败的教训
- 实施篇：介绍实施顾问如何梳理业务流程，并结合系统解决客户的痛点问题
原理篇
一、实施顾问是什么？
很多人认为实施顾问就是通过售卖自己的时间，教会客户使用系统，然后就可以开开心心地结案坐等提成到账。
其实不然，这只是实施顾问的一部分工作内容，做到这一层级只能叫「系统培训师」如果以这种方式结案，那客户的隐藏问题会越积越多。当隐患问题积攒到一定程度时，轻则客户天天打电话追问顾问如何使用系统，重则因业务流程梳理不到位，导致系统用不起来形同虚设。一旦进入到这种阶段，实施顾问将会处于非常被动的局面。
因此我认为：企业聘请顾问是用10%的钱购买时间，90%的钱购买经验。
这也就越是资深的顾问，他的身价会越贵。因为资深顾问可以帮助客户快速的、高效的、专业的解决问题，甚至还可以预见当企业发展到一定规模后会出现的问题，并提前给出预警方案。
所以，实施顾问的根本目标是：通过了解客户需求，分析该需求的根本原因，通过调动以往的经验，给出最适合客户的解决方案。
二、为什么要做实施？
“三分软件，七分实施”这句话很多人都在讲，我虽不完全认同，但不得不承认实施交付的确是产品生命周期中重要的一环。
- 实施是作为反馈客户使用心声的重要渠道：对于To b产品而言，客户的反馈意见是产品迭代的主要来源，靠坐在办公室拍脑袋绝对无法做出让客户满意的产品。
- 实施是维护客户关系的重要枢纽：越是专业的顾问越能将客户的业务与产品的产出物进行绑定，通过培养客户使用习惯来提升客户粘性。以「工单流转卡」为例，大多数制造行业会自己设计出自己的流转卡，这张流转卡通常会跟着物料，通过层层工序从半成品到成品。如果通过系统打印出流转卡，客户可能会说：“哎，你们系统有点东西。”如果再设计成他们想要的样式打印出来，客户可能会说：”哇！你们系统这么厉害！“关于系统的产出物和实施的交付物，这里不做展开，后续将会在「实施篇」重点阐述。
- 价值驱动：这是支撑我们坚持去做一件事情，或者愿意将一件事情做到完美的源动力。价值本身不拘泥于任何形式，可以是物质驱使，也可以是精神满足。如果你想成为复合型人才，并擅长与人沟通协调，喜欢不断的挑战自己，那这个岗位将是一个不错的选择。或许数年之后会有人问你：“为什么那么多岗位，你选择去做实施？”你会说：“因为对我而言，这是一件很有价值的事情。”
三、优秀的实施顾问应该具备哪些特质？
- 空杯心态：To be humble 实施顾问时刻保持一颗谦卑的心。客户是最好的老师，尤其是那些“挑刺”的客户才是真正锤炼顾问的“严师”。因此，作为顾问在遇到这种客户是不要自乱阵脚，有不理解的问题抱着请教的态度去和客户沟通。如果遇到看似好说话的客户更要保持警惕，顾问需要主动挖掘客户的真实需求，否则在实施规划中遗漏的问题将在上线后暴露出来。
- 沟通能力：实施顾问需要具备良好的沟通能力。能够清晰地表达自己的想法和建议，并倾听客户的心声，及时向团队反馈。值得注意的是，当传达客户提出需求的时候，多问自己几个为什么，去挖掘客户的真实需求，切忌成为需求的“传话筒”。
- 项目管理能力：实施顾问需要具备项目管理能力。能够协调各方面的工作，在关键节点做好项目把控。如果在实施阶段遇到了“拦路虎”，导致项目推行困难，这时可以借助外力，例如：向高层反馈让老板施压。甚至必要时可以采取一些“手段”，即便是连哄带骗也要让项目如期结案。
- 全局观意识：实施顾问需要树立全局观念。立足整体，统筹全局。有些顾问在实施过程中，很容易深陷项目无法自拔。当遇到这种情况一定要跳出当前的视角，从更高维度的视角去看待这件事，做到抓大放小，一切以项目高质量结案为最终目标。
- 责任心：实施顾问需要具备owner意识。要做到对项目负责，以客户为中心。当客户在休息日提出需求时，即便顾问当下无法帮客户解决问题，也需要及时响应，告诉客户团队正在处理中。所谓细节决定成败，通常客户往往更愿意为优质的服务买单。
四、何为上线？
所谓系统上线，并不是简单的让客户签下《实施上线确认单》就算项目上线。作为厂商的实施顾问，我们需要让客户做到深度使用系统。在系统迭代的过程中，顾问需要敏锐的捕捉到能增加客户使用黏性的功能，并及时教会客户。当客户的日常生产和系统已经无法轻易分离时，这样才算得上真正意义上的上线。
案例篇
本篇是小派在实施过程中总结的一些案例，其中有成功的案例，也有失败的案例。从成功的案例中可以帮助大家学到许多经验，也可以从失败的案例中汲取沉痛教训。
案例一：非标自动化设备企业（客户 A）
客户 A 是一家成立二十多年的企业，集设备维修、自动化工程、节能技术推广与应用、自动化产品销售、机械制造、生产为一体的多元化产业的股份制高新技术企业，公司主要以非标定制化设备为主，ERP上线失败，信息化建设程度较低。
一、管理痛点
1、物料管理：
- 物料编码规则公司内部没有统一确认，重要的物料没有做专门的管理
- 缺少生产领料流程，物料挪用的情况较多，导致其他机器生产时候出现缺料的情况
2、采购管理
- 采购部门采购物料时，往往不能及时跟进，在采购周期中当供应商出现延期的情况也不能及时记录，导致与生产部的计划生产时间脱节
3、 生产管理：
- 工时统计、生产进度粗放式管理，生产管理人员对生产时间只能凭经验预估
- 经常出现停机待料的情况
- 因产品主要是非标件，组装每台机器都不一样，新的员工经常出现组装出错的情况
二、首次实施方案
1、物料管理：
- 确定物料编码规范，物料编码为产品首字母大写加流水号
- 一台设备当作一个项目，根据项目建立虚拟仓库，所有的出入库都在该项目仓中进行
- 启用批号管理，重点物料使用“一物一码”并严格按照业务流程来进行，采购入库、生产领料、生产入库、销售出库
2、采购管理：
- 采购单明细添加自定义字段「到货时间」「当前状态」「是否延期到货」「延期原因」「物流信息」，采购人员将相关信息补充在采购单上，生产主管可以根据采购单中的到货情况安排生产计划
- 相关人员可以查看采购单知悉采购情况，不必打电话追问采购到货情况，同时还可以根据采购情况优化供应商
3、生产管理：
- 将「机加部」单独以计件报工的模式管理，量化生产进度
- 建立虚拟工序「员工工作」用于记录员工日常工作杂事
三、第二次实施方案
1、物料管理：
- 商品添加自定义字段「库位」与实际仓库物料的存放位置一一对应
- 根据BOM计算物料需求量，并一件发放采购计划
- 弃用“虚拟仓库”及批号管理
2、生产管理
- 生产主管下发成品工单与半成品工单：「机加部」根据BOM下发半成品工单，机加人员报工时填写当日加工数量，「组装部」下发成品工单，组装人员报工时填写“百分比”体现当前装备进度
3、仓库管理
- 导入商品后使用「调整单」批量添加商品库存
- 根据采购单进行采购入库
- 根据工单进行生产领料
- 根据工单进行生产成品入库
四、行业名词解释
1、机加：
是机械加工的简称，是指通过机械精确加工去除材料的加工工艺，主要是通过机床实现对原材料的精细化加工，机加工根据加工方式的不同分为手动加工和数控加工。
2、整机：
组装好的完整机器。
3、非标：
将已生产的，经使用证明性能良好的机械设备进行定型，并且系列化，称为标准产品。而根据用户要求，在标准产品的基础上，生产、改造或定做的产品称为非标产品。
4、X、Y、Z轴：
在描述数控机床的运动时，采用左手直角坐标系;其中平行于主轴的坐标轴定义为Z轴，绕X、Y、Z轴的旋转坐标分别为A、B、C
5、五轴联动：
是指除了X、Y、Z轴，还有一个旋转轴和一个摆动轴。旋转轴可以是A轴也可以是B或C轴，旋转轴是可以360度旋转的，摆动轴是除了旋转轴已定义后的(如A轴)，剩下的两个轴当中的一个(如B或C)，摆动轴只能在一定的角度内进行摆动(如正负90度)而不能360度旋转。
五轴联动的劣势：相比3+2定位，其主轴刚性差，加工精度误差大，有些情况不宜采用五轴方案，比如刀具太短，或刀柄太大，使任何倾斜角的工况下都不能避免振动。
五轴联动的优势：加工时无需特殊夹具，降低了夹具的成本；避免了多次装夹，提高模具加工精度；在加工中能增加刀具的有效切削刃长度，减小切削力，提高刀具使用寿命，降低成本。
6、光刀：
精加工刀具，一般指车床的弹簧精光刀
五、实施总结
项目首次实施在 2022 年 9 月，客户正式上手系统花费了将近三个月的时间，但即便如此上线后的效果也远没达预期效果。
客户 A 属于典型的非标机械装备类客户，BOM结构复杂且不稳定。这种企业必然会涉及到两种工单，即成品与半成品工单，半成品工单用于统计加工零件的数量，而成品工单用于统计整机的组装进度。
介于当时客户的接受能力，首次实施只规划到了成品工单，工单计划生产数量为客户订购的台数，各工序负责人评估当前组装进度后报工时只填写“百分比”即可，生产主管另开一张长期工单用于统计员工日常工作内容。
次年4月初，待客户已经对系统操作得心应手后，我们进行了二次实施。主要解决半成品工单管理的遗留问题，客户可以根据实际情况自由选择生成「成品工单」或「半成品工单」让工人进行报工，真正实现生产进度的透明化。
案例二：塑料包装企业（客户 B）
客户 B 是一家成立不久的包装企业，经营范围包括塑料包装制品及其他塑料制品、塑料薄膜、纸塑复合袋、纺织品、纸制品等。老板对信息化建设比较支持，之前有尝试过类似的生产管理系统，但是没有上线成功。
一、原有生产流程
生产管理较为粗放，使用在线文档完成协作管理，其中销售订单、计划排程、报工数据统计都由生产主管负责；只有部分工序的工人按计件制报工，其余的按用工时长结算；仓管只需管理原材料入库与成品出库。
二、管理痛点
1、订单管理
- 订单下发之后，无法实施掌握生产进度，需要靠人力层层追问，效率低下
2、生产管理
- 工单流转混乱，希望可以在设备上让每个工人看到工单上的工艺要求
3、仓库管理
- 目前仓管是纯手工记账，希望通过系统知晓当前所有商品的库存余量
三、实施方案
1、订单管理
- 通过「订单统计表-订单进度查询」查看订单整体的生产进度
2、生产管理
- 明确物料编码：品名首字母大写+流水号
- 新增工单时「从订单中选择」商品，将订单与工单进行关联
- 设计工单流转卡，将工艺图片挂在工单上
- 车间工人报工时扫描工单上的二维码，进行扫码报工
3、仓库管理
- 成品入库时「从工单中选择」商品，将入库单与工单进行关联
- 成品出库时「从订单中选择」商品，将出库单于订单进行关联
- 通过「分库存量表」查看所有商品的库存余量
四、行业名词解释
1、零头/另头：
指出库打包时凑不成整数（打包单位）的零碎数量，有些公司称之为「零头」有些称之为「另头」
2、空白袋：
顾名思义就是没有添加任何印刷字样的包装袋，可以作为「半成品」出售给下游客户。印刷包装行业基本以非标定制件为主，而空白袋是为数不多的「标准件」
3、复合：
复合包装，是两种或两种以上材料，经过一次或多次干式复合工艺而组合在一起，从而构成一定功能的包装。一般可分为基层、功能层和热封层。基层主要起美观、印刷、阻湿等作用
PS：因发音问题很容易与工艺「糊盒」搞混
五、实施总结
项目首次实施在 2023 年 2 月，后续使用了一个月后暴露出了实施规划时的漏洞；2023 年 6 月老板表示试用了将近半年后发现不太合适最后决定暂不使用小派。
1、首次现场实施的时候没有强调物料编码的重要性，导致客户使用了一段时间发现，对于「空白袋」这种标准件，出现了“一物多码”的情况，根本无法入库。
2、车间工人整体年纪较大，工人报工困难，即便是规划让车间组长报工，在实际的推行过程中也是困难重重。
3、仓管需要按照工单流转卡上的内容进行成品入库，但由车间无人报工，工单流转卡无法流转到仓管手里，导致仓管无法入库。
案例三：智能装备企业（客户 C）
客户 C 的经营范围包括研发智能装备、电机制造装备、机电设备、电机、光电信息及传感产品。公司已在使用一套主流 ERP，管理到进销存模块，有一定的信息化建设基础，老板对生产车间智能化转型的比较有想法。
一、原有管理模式
生产任务单由ERP下发，车间自动化应用程度较高，一条产线有30多台设备，绝大多数都已配备数采设备。但当时生产管理颗粒度并没有细化到工序，无法跟踪生产进度。
二、管理痛点
订单管理：
- 当前订单延期交付率较低
生产管理：
- 需要实现无纸化的报工数据采集，并统计工人零散任务
- 异常情况及时告警
- 报工的时候需要暂停，用于统计设备实际运转时间
- 货物发到客户现场后，装配进度无法实施管控
三、 解决方案
订单管理：
- 通过「仪表盘-管理指标」查看「平均订单生产周期」和「准交率」
生产管理：
配置「工序采集数据」：届时工人在报工时可以通过手机上传图片、情况描述等数据
配置「消息提醒策略」设定触发条件和接受人员：当出现异常状况，相关人员可以在系统内和微信直接接收到信息
配置「自定义字段-报工单」添加字段「是否暂停」「暂停描述」「暂停原因」：当生产进度出现异常时，工人提交报工单需要选择「暂停」注明原因并上传现场照片，以供生产主管核查
配置「自定义字段-工单」添加字段「工单类型」：当设备交付给客户需要现场安装时，生产主管开一张成品工单，在「工单类型」中勾选安装工单，安装人员根据实际安装进度实时报工，生产主管通过工单进度知悉该设备的组装进度
四、 行业名词解释
1、客制化：即“定制化”的另一种翻译，相当于“自定义”，客制化词源于港台，大陆不经常使用
五、 实施总结
项目首次实施在 2022 年 10 月底，11 月中旬系统上线，共计到场实施 1 天；11 月底回访：客户对产品及团队比较认可，决定加购「智仓储」模块。
1、该公司是一家上市公司的子公司，有一定程度的信息建设基础，对接人在期初数据整理和系统上手的效率都很高。
2、为了增加客户粘性，一般的，我们建议让客户在系统内打印出工单流转卡，但若遇到生产周期长且工单数量少的客户，工单流转卡可能会给客户造成困扰，具体情况需要根据实际情况进行灵活调整。
实施篇
作为新手顾问，在实施初期在客户现场建立起一副「专业顾问」的第一印象是及其重要的一件事，良好的第一印象不仅可以提高顾问的结案效率，同时，在某种程度上也可以增强客户与产品的耦合性。本篇将从「实施关键节点的把控」和「实施交付物与系统产出物」两个方面进行阐述。
- 实施关键节点的把控：从接手项目到最终结案，如何在关键节点做好把控
- 实施交付物与系统产出物：如何通过实施来提高客户和产品的耦合度
实施关键节点的把控
小派作为一款轻量级的生产管理软件，顾问往往会在一个时间段内穿插着实施多个项目。因此，顾问既不能太过拘泥于细节而忽视实施效率，也不能心急结案而忽视业务流程之间的逻辑性。学会协调整体和部分之间的关系，是顾问必须具备的能力之一。本篇将重点阐述实施一个项目会涉及到哪些关键环节，以及当某个环节难以推动时，我们应该采取什么样的措施保证项目如期上线。
一、项目接手
当实施顾问接收到实施任务后，需要做以下几件事：
- 通过《客户信息记录表》了解客户基本信息后，再和对应的销售人员进行沟通，梳理包括但不限于：企业角色人的管理理念、现有生产模式、信息化建设情况、管理痛点问题、人员规模及基本素质等信息。
- 将《线上实施-到场人员确认表》同步至客户群中，收集企业决策人/对接人的联系方式，并预约到场实施时间
- 将「企业名称」「人员名称」「手机号码」同步给运维人员协助开通企业账号，将相关信息同步至客户群中
- 将《线上实施-上线前准备》同步给客户，让客户务必在到场实施前准备好相关基础资料，否则实施效率会大打折扣
- 若实施项目周期较长，顾问需要在实施前根据客户实际情况准备好《到场实施-实施启动会》
- 实施前需要提前打印好《到场实施-实施辅导单》《到场实施-培训确认单》《到场实施-上线确认单》实施结束后让相关人员签字后带回公司留档
二、到场实施
项目启动/生产调研：大多制造业的管理人员已经适应了现有的生产模式，改变既有的习惯对他们来说是一件比较困难的事情。因此在启动会中要让老板参与其中，以让相关人员引起重视，并且消除他们的畏难情绪。是否召开启动会需要考虑以下因素：客户订阅版本、企业人员素质、现场环境等。
- 订阅版本：若项目周期较长，顾问到场后需要召集相关人员参加启动会，反之则可以直接开始实施
- 人员素质：若人员组织架构较为混乱，岗位复用情况严重，内部分工不明确，召开启动会的意义不会太大
- 现场环境：若客户现场环境较差，没有召开会议的条件，可以直接开始生产需求调研，灵活处理
项目推动：在实施过程中，顾问会遇到形形色色的客户。有些客户上手比较慢需要顾问耐心教导，也有客户会提出一些比较专业的需求甚至挑出系统的缺陷。无论遇到那种客户，顾问都需要掌握实施的主动权。下面会列出一些比较常见的场景及解决思路以供参考。
- 系统上手缓慢但愿意配合：该类客户大多数没有信息化建设的基础，Excel是他们的最常用的办公软件，让他们变更以往的操作习惯是一件极其困难的事情。这时顾问可以针对这个岗位人员给他专门写一份系统操作手册，颗粒度细化到每个功能的操作步骤，注明清每个字段的含义及用途。
- 老板决定要用系统，中层人员不愿配合：此时顾问需要分析实施规划是否合理，是否能真正的帮助客户提高工作效率，多去聆听一线操作人员的声音，收集并评估客户需求，如果及不是产品的原因也不是实施规划的原因，可以直接联系老板来推动。
- 老板持观望态度，中层人员不愿配合：产生这种局面的原因大多是，我们没有达到客户的没预期。此时顾问不要为了急于推动项目自乱阵脚，可以通过聚焦一两个问题，解决客户的痛点。如果有条件还可以将实施先后的效果对比展示给客户，让客户真切感受到系统带来的价值。
- 到场实施客户很忙把顾问“晾“在一边：这是一种在实施过程中比较常见的情况，顾问反而可以利用这段时间整理资料或梳理流程。但是，如果超过几个小时就需要及时告知对接人或者老板，强调实施人/天是企业支付的成本，请他们给予重视并协调好时间。
三、售后管理
售后管理：当客户签署《上线确认单》后视为项目结案，若此后客户提出问题或需求，基本都在线上进行答疑。下面会列出一些比较常见的场景及解决思路以供参考。
- 客户在顾问非工作时间提出问题：此时顾问应尽快回复，回复速度对于客户的体验至关重要。可使用一些标准的话术给予回复。例如“您的反馈/需求目前已传达至产研部门，若评估后纳入迭代，我会第一时间和您反馈”
- 迭代内容同步：版本迭代后，需要将本次迭代的内容同步至客户群内，若迭代中包含该客户提出的需求，请@相关人员给予同步，必要时还可以联系相关人员进行线上辅导，协助客户快速熟悉新功能。
实施交付物与系统产出物
一、系统产出物
输出系统产出物的根本目的是为了避免客户业务与产品功能产生脱节，因此作为顾问在为客户规划方案时，需要将客户的业务单据通过系统中打印出来。以通过培养客户的使用习惯，来增加客户业务与产品的粘性。
以下是需要规划到系统内的单据产出物：
- 标准版：工单流转卡、数据日报
- 标准版+智仓储：工单流转卡、入库单凭证、出库单凭证、数据日报
工单流转卡-机械制造行业示例
说明：
工单流转卡是生产过程中必不可少的一环，作为顾问在实施过程中需要引导客户将工单流转卡通过系统打印，同时如果发现一线生产人员素质较差，直接规划让班组长/生产主管协助报工，尽量避免让工人自己报工。
结算单-印刷包装行业示例
说明：
出库单/结算单，通常要打印一式三份，并分别交给不同的人员（库管、财务、门卫）不同岗位的人员将根据该笔出库单进行结算、盘库、放行等任务。
数据日报
说明：
根据不同岗位的偏好进行个性化的数据推送，这对培养用户使用习惯，增加用户粘性有重要意义
二、实施交付物
输出实施交付物的根本目的是为了营造实施过程中的「仪式感」，既要让客户认可顾问专业的实施服务，同时也要让客户接受实施费用。
以下是各阶段的实施交付物 ：
- 线上实施：《实施到场人员确认表》《基础资料-上线前准备》
- 到场实施：《实施辅导单》《上线确认单》《实施签到表》《业务流程图》《岗位操作手册》《物料编码规则》《实施内容清单》
《线上实施-到场人员确认表》
说明：
- 明确企业负责人、项目对接人联系方式，以便为客户开通账号
- 明确实施日程，提前让客户做好相关准备
《基础资料-上线前准备》
说明：
- 线上实施阶段让客户准备好相关数据，提高到场实施效率
- 到场实施前顾问需要协助客户核查表内基础数据
《到场实施-实施辅导单》
说明：
- 现场实施结束后，让客户对接人签署实施辅导
- 对外：让客户知晓本次实施的具体内容；对内：作为附件归档，让领导知悉本次实施内容
《到场实施-上线确认单》
说明：
- 现场实施结束后，让客户老板签署上线确认单
- 对外：让客户确认已经实施结案；对内：作为附件归档，若后期出现扯皮情况以此确认单为证
《到场实施-实施签到表》
说明：
- 现场实施结束后，让客户参会人员签署上线确认单
- 对外：让参会人员重视现场培训；对内：作为附件归档，若后期出现扯皮情况以此确认单为证
《到场实施-业务流程图》
说明：
- 现场实施结束后，将客户业务流程结合小派功能梳理出流程图同步给客户
《到场实施-岗位操作手册》
说明：
- 现场实施结束后，针对客户不同岗位结合实施规划，整理出岗位岗位操作手册，以PDF形式同步给客户
《到场实施-物料编码规则》
说明：
- 物料编码的确认作为实施环节的重中之重，在实施阶段务必要与客户明确
- 以机械装备行业为例，不同的编码代表不同的含义，可以帮助客户：快速检索料号、盘库、周期结算等场景时使用
- 若客户没有物料编码的概念，可以使用流水号帮客户生成
《到场实施-实施内容清单》
说明：
- 现场实施结束后，将当天实施内容同步在客户群中
- 对外：让客户知晓本次实施的具体内容，以及后续实施安排；对内：让领导知悉本次实施内容
说明：本文整理自我当时写的内部手册。文中客户名称与具体日期已做脱敏处理，原文里的流程图、单据样例等配图涉及客户资料，这里没有收录。